企业能否成功，90%靠企业家，10%靠投资人的帮助。

　　我们有三个幸福理论，第一让LP获得好的回报，第二让团队快乐，第三是让我们的企业家幸福。

　　“当企业遇到困难时，我们与企业同甘共苦，这就是我们的价值。”北极光创投公司高级副总裁张鸿平希望北极光培养出世界级的伟大公司，在此过程中自己成为伟大的VC企业。

　　张鸿平与投资行业的缘分是在11年前结下的。当时，他任职中信投资基金，为海尔等内外资企业做战略咨询。1997年现在的北极光创办人邓锋在硅谷合作创立了NetScreen科技公司，“当时我做了一回NetScreen的天使投资人，虽然投资不多，但这成了我最成功的投资，公司上市(2001年)后我的投资翻了140倍。”谈起第一次投资，张鸿平很自豪，“以后我再也不做天使投资了，因为肯定破不了这个纪录。”

　　张鸿平真正干上投资这行，与邓锋脱不了干系。投资NetScreen后，他们建立了很好的关系。1995年到2005年，张鸿平频繁地来往于中美之间，自己创办过科技公司，后又负责其他几家公司的亚太业务，目睹新加坡、日本、韩国经济的起飞，那时他强烈地感觉到，下一个机会将在中国。

　　2004年，邓锋将NetScreen以40亿美元价格卖给Juniper，第二年成立北极光风险创投公司，于是张鸿平决定回国。北极光风险创投公司是一家中国概念的风险投资公司，专注于早期和成长期技术驱动型的商业机会。其针对的商机是利用中国的产业、经济和人力资源优势创建全球经济中个性独特并能永续发展的企业。

　　张鸿平说，硅谷有个“华源”协会，协会里很多人都回国，那时连不会讲中文的老外都到中国创业，“我们既了解国际，又了解中国，所以很有优势。”同时他也喜欢北极光平等的企业文化，“职位很低的助理也可以毫无顾忌地跟邓锋争论。”

　　“中国企业家的生命力很顽强，但对整体战略、经营规划、公司治理并不熟悉，VC的价值就体现在这里，我们把国外学到的专长和管理经验与他们分享。”张鸿平说，“企业能否成功，90%靠企业家，10%靠的就是我们投资人和董事会的帮助。”

　　不追逐非常热门的公司

　　《数字商业时代》(以下简称DT)：现在不少VC、PE对互联网的关注越来越少了，把目光投向传统行业，如房地产、餐饮业等，而你为什么还在继续关注互联网?

　　张鸿平：这是投资理念决定的。2006年Web2.0概念被炒得最火，有次论坛上，大家都说Web2.0好，我当场泼了冷水。我说Web2.0就像自然的季节，夏天热，到了秋天就会冷下来，到了冬天，可能更冷。事实正是这样，Web2.0热过一段后，就回归理智了。

　　我们一直是保持平稳的心态来看投资，不追逐非常热门的公司。

　　对曾经热过的互联网、无线领域我们也继续关注，由于中国互联网最大的挑战是商业模式，所以我们并不按盈利来看公司价值。如果有足够多的用户，这样的公司也有价值。

　　除此之外，在消费品、环保、传统能源和新能源、新材料、医疗保健领域，我们也会逐步进行投资。

　　DT：说到不追逐非常热门的公司，我们知道，2005年的婴幼儿产品行业竞争已经进入了“白热化”，红孩子在市场中只排在第三位，你们为什么偏偏看中这块红海市场，并且有把握让红孩子能超越对手?

　　张鸿平：我们看项目，第一步看市场，如果市场小于10亿美元，我们不投。

　　第二步是挑选有核心竞争力的公司。核心竞争力可能是一种创新的商业模式、一种技术或发明、一个简单的想法，或者是某种资源，红孩子采用目录销售、互联网渠道，这就是核心竞争力。目录销售虽然在欧美国家非常普遍，但当时在中国比较少见。

　　第三步要看公司团队，这个团队必须在变化的市场环境中找到自己的路，如果没有长远的目标，企业很容易半途而废。首先，红孩子的团队很敬业，他们抱着一种必胜的决心做事;其次，他们很草根，了解市场，反映速度快，知道怎么应对。

　　我们和红孩子CEO徐沛欣、共同创办人杨涛和李阳的关系都很好，当时我们一直在考虑是要做婴幼儿产品的公司，还是渠道公司?后来我们发现红孩子真正的价值在于渠道，于是制定了两个战略。第一，地域性扩张，从北京开始，到天津、辽宁，然后慢慢渗透到上海、武汉等。第二，产品组合扩张，从开始的婴幼儿奶粉、尿布，后来慢慢渗入家庭，如婴幼儿妈妈的化妆品、保养品等。

　　VC就是资源整合的工具

　　DT：通过调查，我们发现增值服务被投资公司越来越看重，很多投资公司称其为自己的核心竞争力，北极光的增值服务有哪些内容?

　　张鸿平：第一个是最高层次，制定战略方向。这方面我们发挥的是集体智慧，北极光每个人负责不同的项目，但大家往往群策群力想办法，分辨出哪些问题是机遇，哪些是瓶颈。

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